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データドリブン経営の前提として考えるMVV：ミッション・ビジョン・バリューと戦略・戦術・戦法

2022/08/02

データドリブン経営の前提として考えるMVV：ミッション・ビジョン・バリューと戦略・戦術・戦法

皆さんは、ご自身が所属する組織のMVV：ミッション・ビジョン・バリュー（ポリシーでもよい）を覚えていらっしゃるでしょうか？

今回は、筆者が担当するETL：データ連携ツール「Waha! Transformer」を提供していく中で提唱している「データ活用」や「データドリブン経営」といった文脈：コンテキストから、その前提となるMVV：ミッション・ビジョン・バリューという普遍的なメッセージと、ある程度期間を絞った中で示される経営戦略・戦術・戦法について考えてみたいと思います。

これまでの筆者の投稿にあったものを整理し直していますので、過去記事と重複する箇所がいくつかある点は、どうぞご容赦くださいませ。

MVV：ミッション・ビジョン・バリューとは経営理念・社是・社訓である
- 「組織は戦略に従う」ならば戦略は経営理念・社是・社訓に従う
- 戦略・戦術＞戦略・戦術＞戦略・戦術・戦法という階層構造で考える
データドリブン経営は戦略？それとも戦術？
- トップダウンではなくボトムアップでこそ「データドリブン経営」は活きるはず
- 「データがないから判断できない」のはリーダーの資格がないということず

MVV：ミッション・ビジョン・バリューとは経営理念・社是・社訓である

この見出しは、筆者の投稿に何度か登場している戦略コンサルティングファームのコンサルタントから教えていただいたものです。

お仕事をご一緒するきっかけは、過去職であった人材管理システムの再構築における火消しフェーズでしたが、当初フェーズ（上流ではない）にあった「コンピテンシー」定義の中で、その上位にあるMVV：ミッション・ビジョン・バリュー（当時はバリューではなくポリシーとした）を経営理念・社是・社訓に読み換えて見直す工程があったのです。

そのコンサルタントいわく、真偽は不確かでも納得感のある逸話があったのでした。

ドラッカーが MVV を定義できたのは、トヨタのカイゼンをはじめとして日本好きだった彼が、日本のエクセレントカンパニーが示している経営理念・社是・社訓に感銘を受けたからという風説があるんですが、その真偽は別にして、われわれ日本人がそれを残さないでどうするんだということでしょうね。

当時、出版されて間もなかった「ネクスト・ソサエティ」をはじめとして、ドラッカー先生の数々の論文や著書を思い出しながら、戦コンから示された MVV の定義を整理してみます。

ミッション：経営理念、使命

この場合のミッションは、2023年に続編が公開予定の映画「ミッション：インポッシブル：達成不可能な指令」というよりも、クリスチャンの「ミッション・スクール」といったネーミングにおける「神から与えられた使命」という解釈であります。

なぜ自社がこの世に生まれたのか
自社がなすべきことは何か
誰に、どんな存在として憶えられたいか
これらは創業者の問題意識から生まれるものでしょうし、「自社の存在意義：レーゾン・デートル」をステークホルダーたちと共有したいがために定義されるものでもあるはずです。

参考：Googleのミッション

Google の使命は、世界中の情報を整理し、世界中の人がアクセスできて使えるようにすることです。

※シンプルなものは美しい。実はビジョンを含んでいるとも言われていますね。

ビジョン：社是、将来像（使命を成し遂げた姿）

ミッション遂行によってもたらされる結果であり、たどりつきたい将来像として、創業の精神を保持し続けながら組織の方向性を定めるものと言えるでしょうか。

もし、前提となるミッションの段階で？？？がついてステークホルダーから共感が得られていないと、以降にあるビジョンとバリューがトンデモなものになってしまうことは想像に難くないでしょう。

参考：Googleのビジョン（投資家向けメモから）

世界中の情報にワンクリックでアクセスできるようにする。

※私たちが口頭でやり取りしている「情報」まで想定しているなら（怖いけど)、まさしく達成困難であろうビジョンですね。

バリュー：社訓、行動指針（ポリシーでもよい）

自社の起点：ミッションと将来像：ビジョンを示した後は、その道のりにおける価値観：価値判断の基準や形づくりたい社風：カルチャーを示して、特に従業員たちが道を外さないように導いてあげなければいけないのでしょう。

覚えやすいように、「7カ条」や「十訓」のように箇条書きになっているものが多い印象がありますね。

先のプロジェクトにおいてこのバリューは、英語センスがないと「自社が提供する価値」と誤って解釈してしまいがちですから、当時は「ポリシー：行動指針」と示すことでステークホルダーの誤解を防止しました。

参考：Google が掲げる 10 の事実　※Google はこれがバリューだとは言っていませんが。

ユーザーに焦点を絞れば、他のものはみな後からついてくる。

1 つのことをとことん極めてうまくやるのが一番。

遅いより速いほうがいい。

ウェブ上の民主主義は機能する。

情報を探したくなるのはパソコンの前にいるときだけではない。

悪事を働かなくてもお金は稼げる。

世の中にはまだまだ情報があふれている。

情報のニーズはすべての国境を越える。

スーツがなくても真剣に仕事はできる。

「すばらしい」では足りない。

※最初と最後を見ても、顧客志向の従業員が求められていることがよくわかりますから、人材採用・評価のミスマッチ防止にも役立つのでしょうね。

いかでしょう？

MVVが広まって以降、類似するものとしてクレド：信条やパーパス：目的といった派生物が現れては消えを繰り返していますが、いずれにしてもお題目であるからには覚えやすいことが第一でしょうから、くれぐれも仕事したフリな人たちによる「経営ゴッコ」で、お題目だけ増やして複雑化させてしまうことがないよう注意が必要です。

せっかくの機会ですから、皆さんの組織の MVV が、ステークホルダーの方々に腹落ちしていただけるようなシンプルかつビジョナリーなものであるか見直してみていただくとよいでしょう。

サンプルにした Google と同世代でもある Amazon についても、翻訳前の英語での言い回しなど想像しながらご参考ください。

米アマゾン元参謀が明かす最強の「組織」「働き方」「リーダー」とは

──アマゾンの成功を支える4つの企業文化的理念について教えてください。

コリン・ブライアー（以下、ブライアー）：1つ目は、競合他社ではなく、「顧客にこだわる」ことだ。ジェフ・ベゾスには、顧客と株主の長期的利益は完全に一致するという信念がある。

2つ目が「長期的発想」だ。アマゾンは、今四半期のみの好決算を目指すようなことはしない。年ベースで解決策を探ることで、顧客にとって持続的な不朽の価値を築くための新たな道が開ける。

3つ目が、失敗の可能性を踏まえて「何かを創造する情熱」だ。「うまくいくとわかっているなら、それは実験ではない」というのがジェフの口癖だ。

4つ目が、プロとして誇れるような「優れた運営」を行うこと。そのためには、細部にまで気を配る。顧客のニーズに応えることはコスト削減にもなる。不備があれば、問い合わせが増えるからだ。

不備の根本原因を分析し、「なぜ？」という問いと答えを5回繰り返す。いわゆる「ファイブ・ホワイ（Why）」だ。これは、トヨタの問題検証手法「なぜなぜ分析」を参考にしている。

さらにもう一つ、MVVの中でも特にミッションは、「ブランディング」の第一歩と言っても過言ではないはずですから、下記ニュース記事などもご参考にしてみてください。

経営者に「自社ブランド確立」を決意させた、従業員たちの切実なひと言

「社長、我々が作っている豆菓子って、名前が出ませんよね」

「名前ですか。問屋さんやメーカーさん向けの仕事ですから、我が社の豆菓子であると知っている人はかなり少ないと思います」

「そこって、どうにか変えられませんか」

従業員たちとのこの会話を境に、私は会社のあり方について考えるようになりました。あり方は、会社の存在意義や存在している価値のことです。事業の内容や事業モデルといったことではなく、もっと根幹にある命題として、私の会社は何のために存在しているのかを考えるようになったのです。

続いて、普遍的な MVV によって導き出されているはずの経営戦略・戦術・戦法の再確認であります。

前記ニュース記事でもそうとは明示されていないながらわかりやすく振り返っていらっしゃいますが、以前の記事に掲載した図を再掲載します。

【再掲】戦略・戦術・戦法と経営理念・社是・社訓

なぜ、戦略が経営理念・社是・社訓にひもづいているべきなのか？

それは特にビジョンという目的地に向かう道のりで、いかにして右往左往を避けて（朝令暮改はあり）最善・最適な道を選びながらたどり着こうとしているのかを具体的に示すものであるからに他なりません。

最近では「中期経営戦略（計画）」のように、ビジョン：最終目標に向けた中間目標として開示されるケースもありますから、公開されている情報などを見ながら考えてみていただけるとよいでしょう。

幸せな人生を歩むために活かす。ドラッカーからの5つのメッセージ

誤解を恐れず断言します。自分の弱みは無視してください。自分の強みを磨くことだけを考えてください。

『マネジメント』（317ページより）

「組織は戦略に従う」ならば戦略は経営理念・社是・社訓に従う

前述した人材管理プロジェクトでは、MVVの中でも特にバリュー：ポリシーにひもづいていなければならないものとして「コンピテンシー」を再定義し、経営戦略に付随する戦術の一つ：人材戦略のベースであると位置付けました。

この戦略と戦術の関係については、混同してしまって行ったり来たりを繰り返しがちかと思いますので、先の戦コンから筆者が教わったサッカー日本代表の例で整理してみましょう。

戦略目標：定量化した具体的なものであること
本物）日本代表チームは、FIFAワールドカップに出場し続け、2030年までにベスト4に入る
- 戦略：strategyとは、目標達成に向けて無益な戦いを略すること。
  例）苦手な南米よりも欧州チームを上回る
  - 戦術：tacticsとは、略した結果として選択した方策。
    例）3（もしくは4）バックシステム
    例）ボールを素早く回せる攻撃
    - 戦法：methodとは、各方策を行動レベルに具体化。
      例）先を読んで走れるディフェンダーとミッドフィールダーで流れをつかむ
      例）空中戦よりも地上戦で穴を突けるフォワード
      例）空中戦よりもPKに強いゴールキーパー
      例）ジェネラリストよりスペシャリスト重視の控え選手

いかがでしょう？

分野は違えども、期初もしくは半期程度の見直しタイミングで、これぐらいまで具体化された戦略＞戦術＞戦法が明示されたら、理解・納得・共感してもらうフェーズは必要だとしても、ちょっとやそっとじゃブレようのない計画が立てられるのではないでしょうか？

公開されていなくても、組織内部に向けては開示されているはずの経営戦略ですが、皆さんの組織では上記のような階層構造で、戦略＞戦術＞戦法の因果関係が成立しているでしょうか？

また、経営トップ：CEOの大事なお仕事である経営戦略（例えば年次事業計画・予算策定方針）の段階では戦術（例えば組織編成と部門長の任命）までで、その先の戦法については部門ごとに任せてよいものと戦コンからは教わりましたが、トップダウンであるとは言え戦法についても例示ぐらいしておけると、戦略＞戦術＞戦法に一貫性が生まれ、誰が見ても合理的なものにできるのではないでしょうか。

戦略・戦術＞戦略・戦術＞戦略・戦術・戦法という階層構造で考える

Waha! Transformer の製品サイトに掲載し、当サイトでも何度か参照している下図をご覧ください。

【再掲】某グローバル製造業の統治機構図

CEOのお仕事が経営戦略の策定であれば、財務・人材・マーケティング・IT・生産の各部門が戦略遂行の手段として、各部門がそれぞれ相対するリソースやステークホルダーとセットで戦略的に配置されていることがおわかりいただけるでしょう。

続いて、各部門を任された CFO・CHRO・CMO・CIO・COO/CDO それぞれは、経営戦略に基づいて財務戦略・人材戦略・マーケティング（営業）戦略・事業／商品戦略およびその戦術を明らかにします。

戦法のように具体的なタスクやスケジュールが登場するのは、もう一つ下の階層になってからになるかもしれません。

ただ、一つ気を付けなければいけないのは、マーケティング（営業）戦略やIT戦略、最近であればDX戦略などと呼ばれるものの多くは、経営戦略レベルから見れば戦術・戦法の階層にあるということです。

例えば後述するニュース記事のように、IT系のリサーチ会社やニュース媒体は、IT関連職種という閉じられた属性を持つ読者向けに〇〇戦略という言葉を使っているはずですが、彼らは戦略コンサルタントでもなければ経営者でもないわけですから、あくまでも戦術的な位置づけにあるものを便宜的に〇〇戦略と称している点は、事前知識として理解した上で読み進めていただくとよいでしょう。

DX戦略を目標に落とし込む--DXの目標と部門目標のひも付け

　DX戦略の立案においては、経営ビジョンを支える幾つかの重点領域ごとにDX戦略がひも付くように設定することを推奨しました。そのため、DX戦略にも幾つかの重点領域があるはずです。例えば、DX戦略の1つに「生産DX」という重点領域が挙げられているとすれば、それを一段分解し、どのような目標を達成すれば生産DXが実現できるのかを考えていきます。

経営もしくは事業戦略上、顧客・市場向けのデジタライゼーションが必要とされていなければ「DX戦略」などないはずですが、さもデジタルありきで考えてしまうクセを持ったIT村で、こういった部分最適でサイロ化した論調ばかりに触れていると、手段が目的化してDXカオスのような渦に巻き込まれてしまいがちですから、くれぐれも最上位にあるはずの経営戦略にひもづいた戦術・戦法としての合理性ありきで考えたいものですね。

経営戦略の中で、戦術としての「デジタライゼーション」がスルーされているなら、大げさにDXと叫ぶような玉砕戦から得られるものは限りなく小さいはず、すなわち大山鳴動して鼠一匹なのでしょうから。

ビジネスを成長させるために必要な3つのストーリー

「独自性を持った企業になるまでには、試行と苦しみが伴う。そのプロセスは、秩序だった状態、混乱、新たな秩序の構築という3段階を経る」とワスマンは言う。「優れた戦略と戦術は成長につながるが、まずい戦略と戦術は死に直結する」

データドリブン経営は戦略？それとも戦術？

MVVに関連して、戦コンから教わったことをもう一つご紹介します。

顧客中心経営やデータドリブン経営など「〇〇経営」と名の付くものの多くは戦略の遂行・実現手段としての戦術であって、決して経営戦略レイヤーではないから取り扱いは要注意。

というものでした。

データドリブン経営であれば、その上位には「的確な意思決定を迅速かつ機動的に繰り返す」ことが経営陣自らの戦略としてあるはずですから、部下から見ても合理的で納得感が生まれ、その一員になろうという動機付けもたやすくできそうですね。

データ駆動 - Wikipedia

データ駆動（データくどう）またはデータドリブン（data driven）は計算機科学における計算モデル（抽象的な計算の方法）のひとつである。データ駆動においては、ひとつの計算によって生成されるデータがつぎの計算を起動し、つぎつぎに一連の計算が実行される。データ駆動は人工知能における前向き推論に近い。なお、データ駆動の反対語は要求駆動である。

そんなデータドリブン経営ですが、2004年からの検索ボリュームを見てみると、ドラッカー先生の著書「ネクスト・ソサエティ　～歴史が見たことのない未来がはじまる～」が日本で出版された2002年からすぐのタイミングで山があり、2017年から現在まで上昇トレンドにあるようです。

データドリブン - 調べる - Google トレンド

これぞまさしく、ビジネス現場で実践できるデータドリブンなトレンド調査ですね。

そうなんです。

データドリブン経営を経営戦略の下位にひもづく戦術と位置付けましたが、何もそれはトップダウンである必要はなく、組織のビジネスプロセスにボトムアップでインストールしていけばよいものであるはずなのです。

トップダウンではなくボトムアップでこそ「データドリブン経営」は活きるはず

【再掲】IT方言の古典「業務」をビジネスプロセスの中で具体化してみる

ボトムアップのデータドリブン経営は、現実に動いているビジネスプロセスにインストールされていることを前提として、これまた以前の記事に掲載した図を再掲載しました。

先ほどの検索トレンド調査の例のように、実際のビジネス現場では多くの場合、上の図の最下層にある「ワーク：作業」というレイヤーで、データに基づいた企画・検討・意思決定を、ワークフローの中で繰り返し実践していけることが大事なのではないでしょうか？

データドリブン経営という戦術は、その趣旨が上位にある MVV におけるバリュー：価値判断の基準／ポリシー：行動指針に盛り込んであってこそですし、仕事をしてるフリな方々による机上の空論ではなく、組織の末端のワークフローというオペレーショナルなところにまで落とし込んであってこそ、「実践できている」という状態が作れるはずです。

「データがないから判断できない」のはリーダーの資格がないということ

過去職で筆者がとある企画を上申した時（事前相談という根回しの時）に、「やったことがないからわからない」とおっしゃった上司がいます。

データドリブン経営を、組織にインストールする時の注意点がこのような状態です。

以前の記事、「ジョブ型雇用で整理・淘汰される「仕事してるフリ」社員にならないための特効薬」にも掲載した情報リテラシーの図を再掲します。

【再掲】守破離で考える「２：６：２」理論

当時の筆者はマネージャー・ポジションでしたから、その上司はエグゼクティブ・ポジションです。

守破離で言えば最上位の「離」のレベルのはずなのに、

「やったことがないからわからないとはどういうこと？」、

「同じことをあなたの上司から言われたら、ついていこうという気になれますか？」と、

筆者は頭から湯気を出しながらの激論になりました。（実際は小芝居）

守：
まだ仕事の“型”を習得できていない学生レベルでは、最低限の規則：ルールを覚えるところからビジネス現場の戦力になっていかなければ、継続的に成果を発揮し続けることは困難

破：
仕事の“型”を習得し、その行動・言動においても規律：マナーある立ち居振る舞いができるようになり、仕事の応用段階にステップアップ

離：
数々の失敗・成功体験から得られた知見と知恵により、社会的な規範：モラルも身に付いて、高い視座からリスクを織り込んで、ものごとを判断・決断できるレベル

このような「破」と「離」の戦闘シーンは、ハリウッド映画などにも登場するような外資系企業によくある upward：上司教育（ポジティブな意味での突き上げ）のシーンですね。

やったことがないこと、やってみなければわからないことは、プロトタイピングで小さく初めてテストを繰り返せばよいだけではないでしょうか。

当時の上司への upward は、そんな落としどころで規模を縮小し、予定通りスタートすることができました。

本記事をご覧いただいた皆さんが、データ活用やデータドリブン経営を組織にインストールしようとしてボトルネックや壁、もしくはガラスの天井などにぶち当たった時、このような upward のメソッド：戦法を参考にしていただけることで突破できるような機会があれば、これに勝る喜びはございません。

以上、今回も筆者のたわ言にお付き合いいただき、衷心より御礼申し上げます。

本記事をご覧いただいて、

「よしっ！自分もデータドリブン経営を実践できるようなデータ活用人材になって活躍の幅を広げるぞ！」

と感じていただいた方々は、ぜひ「Waha! Day 2021」のアーカイブ配信をご参考ください。

ETL：データ連携ツールを使って「データ活用」の仕組みを組織にインストールし、事業成長に少なからずインパクトを与えたユーザー講演など、参加登録していただいた方に配布スライドと講演動画を限定公開しています。

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Waha! Transformer の利用者増から見えた！データ活用・分析人材の視野と視座

Webメディアのビジネス＋IT主催「データ活用・分析 2022 冬」で講演したプレゼンテーション・スライドです。
マーケティング部門をはじめとするビジネス人材向けのカンファレンスにつき、内容についてはツールよりもデータ分析に取り組む人材や、データドリブン経営を推進するための組織・風土について、Waha! Transformer をご利用いただいているお客様から学んだことを中心に紹介しています。

なぜ、データ活用が必要なのか？
データを活用できる組織と活用できない組織の違い
データ活用文化をインストールするステップ
使いこなせるデータ活用ツールを選ぶ
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最後の最後に、書籍紹介です。

まずは、MVVを考える上で読んでおきたいドラッカー先生の書籍はこちら

ネクスト・ソサエティ　歴史が見たことのない未来がはじまる

社会の変化が、ビジネスの常識を根底からくつがえす！

時代の変化をいち早く見抜き、鋭い洞察力で描く、待望の書き下ろし最新作。

　『断絶の時代』から三五年。ふたたび世界は大きく変貌を遂げようとしている。これまでは経済が社会を動かす原動力だったが、これからは社会の変化が経済を大きく変える。本書は、そうした変化によってどんな時代がやってくるのか、その様相を描いたものである。

　ビジネス界にとって最も大きい変化とは、｢若年人口の減少｣｢労働力人口の多様化｣｢製造業の地位の変化｣の三つの変化がもたらす構造変化である。

　｢若年人口の減少｣は、たんに労働力人口の不足を招くだけでなく、旧来の｢市場｣｢マーケティング｣の意味を根本から変える。正社員が減り、それ以外の雇用形態が大幅に増える｢労働力人口の多様化｣によって、企業の形そのものが大きく変わる。あるいは、富と雇用の生み手としての製造業は、その地位の変化によって、もはや経済の唯一の主役ではなくなる。さらに、ドラッカーが説いてやまない知識労働者の台頭が明らかになってきた。

　これらの変化が織り成す次の社会は、いったいどのようなものになるのか。世界は、いまなお混沌と急激な変化の中にあるが、大きな流れは見えてきた。

経済とともに社会のイノベーションを必要としている日本にとって、本書が投げかけるメッセージの意義は大きい。ビジネスに携わるすべての人に読んでもらいたい書である。

続いて、小見出しにも使わせていただいたチャンドラー先生の書籍はこちら

組織は戦略に従う

名言となった表題が生まれた記念すべき経営学の古典的名著。GM、デュポンなど4社の徹底調査し、組織と戦略の本質を明かす。

ドラッカーに並ぶ、経営学の超大物、アルフレッド・チャンドラー。彼の記念碑的代表作がついに復刊！1920年代に、当時の大企業が挙って採用した事業部制はどのような経緯で生まれたのか。GM、デュポン、シアーズなど当時の巨大企業の詳細な調査から、組織形成の過程が明かされる。あの名言「組織は戦略に従う」が生まれた、経営書の金字塔。