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M&Aで必要な基幹系システム再構築-3つのポイント

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M&A戦略の一環

今回基幹系システム再構築をテーマに、ブログを書かせていただいております。

その1では、企業の成長戦略目線から基幹系システム再構築を選択される理由について触れていこうということで、Googleキーワード検索で最上位にきた「海外進出」をテーマに書きました。 

さて今回のテーマは「M&A」を軸にお伝えいたします。私が今回なぜ、M&Aをテーマにしようと思ったか。その理由は、その1で書いた海外進出をネタに市場データを調べていたところ、M&Aの話題が多く出てきたからです。海外進出との相関関係も高いと思い、前回同様省庁およびシンクタンク系のデータから「再構築を選択される理由」について書いていきます。 

日本政府の見解

まず、M&Aに関して日本政府はどのような見解を示しているのか気になったので、調べました。経済産業省から出されている報告書「産業構造の円滑な転換について(新陳代謝の促進)(*1)」では、M&Aに関連する調査レポートが28ページに渡り記載されています。内容もとても興味深いのですが、ブログの都合上ものすごくざっくり要約すると、「世界では第4次産業革命だっていって、各社事業ポートフォリオを入れ替え、企業の新陳代謝を図るべくM&Aが盛んに実施されているのに、日本企業はM&Aがへたっぴだから、このままだと競争社会から取り残されちゃうよ。だからM&Aをどんどん促進してね!国も支援しまっせ!!」といったことが書かれています。

んー、ざっくりまとめてみたものはいいものの「事業ポートフォリオの入れ替え」って、イマイチわからない…という訳で、もうちょっと調べた結果、私は「目先の利益だけを追求するのではなく、5年10年そしてもっと先の未来を見据えた時、成長性がある事業が将来の中核事業になるから、必要に応じ業種業界の枠をも超えてどんどん投資をして事業転換を図りなさい!」と解釈しました。

代表的な2社をご紹介

私のイメージでは、日本企業でM&A上手な企業としてソフトバンクグループ株式会社(以下ソフトバンクと記載)と日本電産株式会社(以下日本電産と記載)が浮かびます。

まずはソフトバンク。この企業程世代によってイメージが違う企業も少ないでしょう。私のソフトバンクを始めて知った時のイメージは「パソコン向けパッケージソフトを卸す会社」でした。

その後次の時代を読み、次々と事業を買収していきます。インターネット時代を見越してYahooを、ソフトがダウンロードする時代を見越してブロードバンド通信へ参入する際に東京めたりっく通信を、携帯電話時代を見越してボーダフォンを買収。今皆さまがお持ちのソフトバンクのイメージは「携帯電話とペッパー君の会社」って感じでしょうか。

一方の日本電産は「町の一企業から世界No.1の総合モーターメーカー」へ転身を遂げています。技術力・販路を育て上げるために要する「時間を買う」という基本的な考え方に基づきM&Aを戦略的に活用して成長しました。

両社に共通するのは、政府が掲げている「5年10年もっと先の未来を見据えた時、成長性がある事業に投資」を体現しているに他なりません。

日本企業が頑張っている!!

政府がM&Aを推進する中、日本企業はどのような動きを見せているのか調べてみました。

経済産業省が出している「我が国企業による海外M&A研究会報告書概要」P1「日本企業によるM&Aのマーケット別推移」によると、「2017年、件数は3050件と過去最多を更新。裾野が拡大しつつある(*2)」との記載がありました。 昨年度比1.15倍の伸びです。


日本企業、M&A頑張っているのです!!

M&Aの3つの区分

次に傾向を調べてみました。M&Aにはおおきく3つの区分けができます。

in-in

日本企業同士でM&Aすることです。M&Aは大変大きなインパクトを伴うので決して楽ではありませんが、海外企業とM&Aするよりは難易度は高くないといえましょう。手前みそですが、弊社ユニリタ自体も、株式会社ビーエスピーと株式会社ビーコンITが合併してできた会社なのでこちらに該当します。大手ということであれば、総合スーパーを展開する株式会社ドン・キホーテが、同じく総合スーパーを展開するユニー株式会社を買収、きのこの栽培・食品の製造・販売をする株式会社雪国まいたけがタカラバイオ株式会社のキノコ事業を買収などは覚えている方も多いのではないでしょうか。

また、昨今中小企業の事業継承が理由でのM&Aも増加傾向にあります。以下は賛否両論あるとおもいますが、カレーハウスのCoCo壱番屋を展開している株式会社壱番屋は、創業者が育てた会社を資本面から任せられる相手を、ということで日本の大手食品メーカーであるハウス食品株式会社に売却したのはこの例にあたると思っています。

 in-out

日本企業が海外企業をM&Aすることです。こちらは近年増加傾向にあります。要因のひとつとして、金融緩和による円安が挙げられます。日本企業が海外企業を買収しやすい環境下にあるといえましょう。製薬会社の武田薬品工業株式会社が製薬およびバイオテクノロジー企業のシャイアーを買収、精密化学メーカーの富士フイルムホールディングス株式会社が印刷機器製造販売のゼロックスを買収などが例として挙げられると思います。

out-in

海外企業が日本企業をM&Aすることです。ひと昔前はこのパターンはほとんどありませんでしたが、バブル崩壊後の1990年代から増加した背景があります。ここ数年は低い水準でキープしているようです。最近では、香港の投資ファンドベアリングが電機メーカーであるパイオニア株式会社を買収、製薬、医療機器その他のヘルスケア関連製品を取り扱う多国籍企業であるジョンソン・エンド・ジョンソンが日本の化粧品会社ドクターシーラボを買収などが記憶に新しいです。

M&Aに必要な「基幹系システム再構築」!

ここまでM&Aの現状を中心にお伝えしてきましたが、今回テーマの主軸は「基幹系システム再構築」です。
M&Aを選択した企業は基幹系システム再構築で取りうる手段は、大きく分けると以下の3つがあります。


1.親会社に基幹系システムを「寄せる」(=統合する)

一見シンプルに感じるかもしれませんが、M&Aした先が別業種や海外などになると、異なる商習慣や文化を持った中での検討となります。また、Out-inでの合併などでは、日本企業→海外企業のシステムへのデータ移行時、上記に加え日本語の文字コードを海外の文字コードへの変換が発生します。また、仮に統合できたとしても、創業から歴史のある企業に関しては、基幹系システムに多くのデータが保管されている一方、統合先のシステムでは必要最小限のデータしか移行されないケースがほとんどです。そうすると、過去データを検索する業務がそのまま現行の基幹システムに残ってしまうため、こちらの対処(塩漬けにするか別の環境に移行するか)も別途必要になります。

2.M&Aを機に、新基幹システムとして新たに作成する

対等合併のケースなどであるパターンだと思います。事業戦略に応じて、M&Aを機に一からシステムを見直すパターンです。①に比べて期間や費用はかかりますが、統合基幹系システムの形としてはその時代にあった選択ができると思います。一方で膨大なコストと時間をかけるだけの体力に加え①で記載した課題そのものが全部消えるわけではないので、併せた検討が必要となります。

3.現行通り別々に基幹システムを立て、連携する

これは、1や2の過渡期でも取られる手段だと思います。M&A元も先も現行業務を続けながら、データを連携することで、例えば連結会計や経営情報可視化など、連携が必要な業務に対応する考え方です。

現行ビジネスへの影響は少なくて済みますが、データ連携基盤をしっかり設計、フィットできる手法を選択しないと、経営が求める情報が即座に取得できないなどの課題が残ることになります。

まとめ

その1そしてその2と、日本企業は成長戦略の一環として、政府の力も借りてさまざまな対策をしており、その際に手段として発生する基幹系システム再構築もさまざまな課題があることがわかりました。一方これまでの調査過程で随所に、「システム老朽化が課題」というキーワードが見受けられました。

そこで次回は、少し視点を変えて、「システムの老朽化」をテーマに「基幹系システム再構築」を実施する上での課題をお伝えしたいと思います。

参考文献

(*1)「産業構造の円滑な転換について(新陳代謝の促進) 平成28年3月 経済産業省
(*2)「我が国企業による海外M&A研究会報告書概要」経済産業省
P1「我が国企業による海外M&A研究会開催の背景(In-OUT型M&Aの増加)」
データ提供元:M&A助言のレコフ

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